Андрей Минченко: «Если у муниципалитета большой экономический потенциал, нужно и от главы требовать по максимуму»
Любая стратегия может споткнуться о неэффективную тактику. О том, нужно ли увольнять глав за неумение разрабатывать и реализовывать стратегические планы, какие есть подводные камни у агломерационного процесса и в чем причина эффективности и неэффективности отдельных территорий, в нашем разговоре с Андреем Минченко, председателем комитета экологии и ресурсосбережения ЮУТПП, экспертом в сфере инвестиционного развития.
— Каким образом муниципалитетам грамотно закладывать тактическую основу под свои стратегические планы? Может ли иметь место какая‑либо пошаговая инструкция для местных властей на пути реализации их стратегий?
— Прежде всего, важно четко понимать, что в работе муниципалитетов всегда преобладает тактика, вообще никак не связанная со стратегией. Они обязаны ежедневно обеспечивать жизнедеятельность своих населенных пунктов, заботиться о коммунальной, инженерной и социальной инфраструктуре, платить зарплату муниципальным служащим, поддерживать чистоту, выполнять ремонты. У них постоянно случаются авралы, аварии, которые нужно срочно устранять. Они должны реагировать на жалобы жителей. Плюс, как и все госорганы, они бесконечно вязнут в громоздком документообороте. И все это происходит в условиях предельного дефицита бюджета и кадров.
Какая тут стратегия?! Под прокурорские санкции бы не попасть! И все задачи развития в лучшем случае решаются по остаточному принципу.
Поэтому для реализации стратегии в муниципалитетах есть два пути.
Первый, и главный, — нужно создавать жесткое системное давление со стороны правительства области, вынуждающее муниципалитеты реализовывать задачи стратегического развития. Ставить перед ними долгосрочные цели, требовать составления четкой стратегии с конкретным календарным планом тактических действий, проверять качество этого плана, контролировать выполнение.
Второй путь, самый лучший, если глава муниципалитета — прирожденный стратег, предельно активный и организованный руководитель. Тогда он сам находит время и ресурсы для развития, искренне и увлеченно каждый день занимается развитием своего района или округа наряду со всеми авралами и текучкой. Но это уникальные единичные случаи, большая удача для муниципалитета.
Главное необходимое условие — выделить сотрудников и некоторый бюджет на задачи развития, полностью изолировав их от авралов и текучки. Но пошаговая инструкция, думаю, почти невозможна. Находить решения при отсутствии ресурсов, достигать целей на дальнем горизонте, декомпозировать стратегию в повседневную тактику несмотря на все авралы — это вершины управленческого мастерства, которые приходят только с опытом, причем далеко не к каждому руководителю. Как минимум нужно постоянное обучение, подобное курсу «Сколково» для команд муниципалитетов, о котором, кстати, самые лучшие отзывы.
— Как вы думаете, эффективность в разработке и реализации стратегии должны стать одним из главных критериев в оценке работы муниципальных глав? И необходимо ли, по вашему мнению, глав с полным отсутствием стратегического подхода отправлять в отставку?
— Несомненно, именно критерии по созданию и выполнению стратегии — основа управленческого воздействия, заставляющего глав заниматься вопросами долгосрочного развития. Важно их разработать и применять.
Насчет отставок — нужно смотреть на ситуацию в комплексе. Если глава справляется с насущными проблемами депрессивного муниципалитета, перспективы развития которого очень невелики, если есть взаимопонимание с населением, с местными элитами, быть может, лучше оставить как есть. Но если у муниципалитета большой экономический потенциал, нужно и от главы требовать по максимуму.
Если нет стратегического мышления у главы, всегда есть вариант найти заместителя главы, который лучше справится с задачами стратегического развития.
Разная степень эффективности
— На днях правительство региона представило итоги мониторинга эффективности работы муниципальных властей. Определились там свои лидеры и антилидеры. К примеру, на последних позициях оказались Чесменский и Красноармейский районы. Вы при разработке стратегии анализировали деятельность территорий региона, на ваш взгляд, насколько подобная низкая оценка объективна? Ведь у той же Красноармейки под боком главный мегаполис региона, странно, что территория не может эффективно использовать данное конкурентное преимущество. В чем может быть причина?
— Если смотреть на основные экономические показатели, Чесменский район действительно в числе отстающих по поступлениям в бюджет, входит в пятерку самых слабых муниципалитетов по уровню промышленности и инвестиций. В районе почти нет других возможностей, кроме сельского хозяйства, остается лишь наращивать его эффективность.
Показатели Красноармейского района на уверенном среднем уровне, но в сравнении с сопоставимым конкурентом, Сосновским районом, он отстает многократно. Красноармейский район расположен не слишком удачно — в подветренном направлении от заводских труб, часть его территории была подвергнута радиоактивному загрязнению — это плохой имидж для загородного жилья. А вот промышленность можно и нужно было развивать, но почему‑то это не входило в стратегию района. Приоритетом заявлялся агропромышленный комплекс, однако и в его развитии успехи невелики.
— Вообще, насколько эффективно у нас в регионе используются агломерационные возможности сегодня? Какие подводные камни есть в объединении сил и ресурсов соседних территорий?
— Агломерации, как путь муниципального развития — это федеральный тренд, который едва начал формироваться. У нас они пока только проектируются, но параллельно уже делаются и некоторые практические шаги, такие как межмуниципальные схемы обращения с отходами или улучшение транспортного сообщения. Например, новая автодорога Златоуст — Сыростан — серьезный шаг к агломерации «Горный Урал», пилотной агломерации федерального значения, призванной выявить трудности и противоречия на этом пути.
Подводных камней множество, назову лишь несколько.
Во-первых, объединение ресурсов может означать для кого‑то снижение бюджетного финансирования, частичную потерю власти или сокращение руководящего аппарата. Сопротивление такого рода сегодня мы наблюдаем в ситуации с Локомотивным.
Кто будет главным в агломерации? Кто будет распределять бюджет? Эти вопросы волнуют и те администрации, для которых сокращение штата не планируется.
Во-вторых, есть неурегулированные противоречия в бюджетных отношениях. Часть направлений, например, дорожные фонды, законом закреплены за муниципалитетами, и для передачи их в бюджет агломерации возможно потребуются изменения в федеральном законодательстве.
В-третьих, совместное использование социальной инфраструктуры предполагает наличие быстрого, дешевого и регулярного транспортного сообщения между городами-участниками. Даже пустые поначалу автобусы должны курсировать очень часто, а это дополнительная нагрузка на бюджет.
Всегда есть риск, что агломерация останется таковой только на бумаге, а реальной интеграции социальной и экономической активности не произойдет. Кто тогда за это будет отвечать? Кому нужна эта лишняя ответственность?
— Среди лидеров мониторинга в городской группе Южноуральск и Кыштым. Вы знакомы с их стратегическими наработками, если да, то какой их опыт, по вашему мнению, другим территориям следовало бы перенять?
— Важнейшая основа стратегии — это меры по экономическому развитию. В обоих муниципалитетах сегодня действуют «Стратегии‑2020», и каких‑либо передовых наработок в части экономики лично я отметить в них не могу. Кыштым хотя бы развивает новое для себя направление — туризм, реставрирует объекты историко-культурного наследия, в городе открыт муниципальный центр туризма. У Южноуральска, напротив, в Стратегии преобладает инерционная модель — существующие тренды и инвестпроекты действующих предприятий экстраполированы в прогноз до 2020 года. Впрочем, уверен, что обе команды сейчас работают над новыми стратегиями. А их лидерство в рейтинге несомненно заслуженно, но вероятно пока более обусловлено тактическими решениями.
В целом не стоит идеализировать рейтинг по показателям мониторинга, это лишь один из инструментов. Оценивать по нему работу администраций можно лишь отчасти — у каждого муниципалитета своя степень накопленных проблем, разная успешность ведущих предприятий, не всегда сопоставимые ресурсные возможности. С другой стороны, многие важнейшие компетенции глав, как руководителей, политиков и дипломатов, вообще невозможно измерить в цифровых результатах. И губернатор принимает решения исходя из всего комплекса факторов. Поэтому рекомендую лидерам рейтинга не почивать на лаврах, а аутсайдерам — не отчаиваться и в самом авральном режиме попытаться наверстать отставание.
Поделиться