Горячая линия Минздрава для вернувшихся из-за границы: 8 (351) 240-15-16. 
Оперативная информация по коронавирусу в мире, стране и регионе.

Внутренние авиарейсы работают ниже рентабельности

20 Января 2015
Внутренние авиарейсы работают ниже рентабельности

Как национальный авиаперевозчик реагирует на изменение экономической ситуации в стране и в авиаотрасли, что препятствует расширению локального рынка «Аэрофлота», как авиакомпаниям и пассажирам пережить зону турбулентности — об этом и многом другом рассказал Андрей Полозов-Яблонский, советник генерального директора, руководитель инновационного направления ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

Как национальный авиаперевозчик реагирует на изменение экономической ситуации в стране и в авиаотрасли, что препятствует расширению локального рынка «Аэрофлота», как авиакомпаниям и пассажирам пережить зону турбулентности — об этом и многом другом рассказал Андрей Полозов-Яблонский, советник генерального директора, руководитель инновационного направления ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии».

 Коммерческий маневр

— Андрей Александрович, в конце 2014 года неожиданно для всех только начавшая перелеты по маршруту Челябинск-Москва и проанонсировавшая дешевые тарифы «Победа», дочернее предприятие «Аэрофлота», ушла с рынка. Как вы оцениваете имиджевые потери «Аэрофлота» в связи с этой ситуацией?

— Вы поймите, что «Победа» — это отдельное юридическое лицо, у которого есть свой генеральный директор, своя коммерческая политика и свои возможности. Ни о каких имиджевых потерях речи не идет. Компания «Оренбургские авиалинии», которая приступила к выполнению рейсов «Победы», также является дочерним предприятием «Аэрофлота», который в свою очередь осуществляет коммерческое управление своими дочками. Поэтому коммерческий маневр внутри группы проводится с целью оптимизации деятельности.

Дочерние предприятия «Аэрофлота» — это компании разного класса. Одни из них позиционируются в эконом-классе, другие предназначены для туристических перевозок, та же «Победа» — лоукостер. «Аэрофлот», предоставляя услуги премиум-класса, пересекается с дочками на части маршрутов, но пассажир выбирает для себя сам сервис: просто и дешево или премиум-класс, но дороже. Поэтому то, что какие то направления перешли от бюджетного перевозчика к дочке, которая позиционируется в эконом-классе, вполне нормальное явление. К слову, Oren Air нацелена как раз на туристический сегмент рынка, который испытывает в нынешней ситуации некие трудности. Авиапарк не должен простаивать, поэтому происходит определенное перераспределение на маршрутах. Это нормальная организация бизнеса.

— Какой будет ценовая политика «Аэрофлота» в условиях кризиса?

— В настоящий момент большинство внутренних рейсов находятся ниже рентабельности. Мы используем в основном зарубежные суда. В Челябинск, к примеру, летают самолеты Airbus. Все они находятся в лизинге. Лизинг-платежи зафиксированы, естественно, в валюте. Кроме того, обслуживание самолетов также оплачивается в долларах или евро. Но несмотря на то что сегодня на компанию ложится огромная финансовая нагрузка, цены на авиаперевозки вслед за долларом или евро не выросли, если вы заметили. Это означает, что финансовую нагрузку «Аэрофлот» как социально-ответственная компания взял на себя, и говорить о снижении цен в условиях кризиса некорректно.

Мы несем также определенную социальную ответственность за сохранение уровня авиационной мобильности населения, и проводя лояльную политику, мы надеемся увеличить свою долю на локальных рынках в России. Мы ведем себя предельно корректно по отношению и к государству, и к другим участникам рынка авиаперевозок, и клиентам, и надеемся, что государство тоже будет помогать авиационной отрасли, в частности, субсидировать региональные перевозки. Я уверен, в рамках консенсуса между авиаперевозчиками, государством и пассажирами мы найдем золотую середину, которая поможет всем нам пережить полосу турбулентности.

Углубиться в регионы

— Говоря о расширении локального рынка, поясните, пожалуйста, каков механизм принятия решения по открытию того или иного рейса.

— Во-первых, у нас есть департамент управления сетью маршрутов и доходами. Все методики разработаны и используются для расчета экономической целесообразности открытия нового маршрута. Во-вторых, у нас есть инструмент коллегиального решения, есть комитет по финансам и инвестициям, который рассматривает предложение упомянутого департамента и который дает свое разрешение на открытие соответствующего маршрута.

Новая линия — это, прежде всего, инвестиции и определенные риски, которые рассчитываются. Нужно понимать, что любая линия должна раскатываться. Выстраивается определенная стратегия, в рамках которой можно, в том числе, на протяжении какого то периода выходить на убытки. Затем согласно стратегии нужно выходить на ноль, а уже потом на прибыльность. Это стандартная схема.

Если механизм дает осечку, нужно понимать почему. В этом случае нужно либо что то менять в коммерческой модели, либо признавать ошибочность решения об открытии этой линии и с этой линии уходить. Факторов, на самом деле, очень много. Многое же зависит от аэропортов, политику которым зачастую диктуют местные власти.

— Тогда резонный вопрос: как у компании складывались и складываются отношения с аэропортом «Челябинск»?

— Долгое время аэропорт Челябинска препятствовал приходу «Аэрофлота» в Челябинск. В то время аэропорт был единым юридическим лицом вместе с авиакомпанией, а авиакомпании конкурент был не нужен. И «Аэрофлот» пришел в Челябинск как минимум на 10 лет позже, чем хотел. Линия, которая была принята правительством и реализована, по разделению аэропортов и авиакомпаний в регионах была очень правильной. В Челябинске сопротивление шло едва ли не дольше всех.

Поначалу «Аэрофлот» имел не очень удобные слоты (время, в течение которого самолет должен совершить взлет или посадку. — Авт.). Тогда повестка дня звучала не иначе как «А давайте не будем пускать «Аэрофлот», потому что он чужой?» Сейчас ситуация поставлена с головы на ноги, и звучат вопросы: «Не хотите ли вы летать чаще?», «Не хотите ли вы летать из Челябинска еще куда то еще?»

— Как сегодня вы оцениваете Южный Урал как одно из направлений внутренних авиаперевозок?

— Рост региональных перевозок по «Аэрофлоту» по России составил 22,5 процента. Я не считаю Челябинскую область депрессивным регионом, в котором по каким либо причинам тренд бы отличался от общероссийского, и рост перевозок на Южном Урале имеет место быть. Более того, рост перевозок на маршруте в Челябинск составил 26 процентов и все рейсы «Аэрофлота» из Челябинска имеют довольно высокую загрузку.

— Сегодня «Аэрофлот» летает из многих городов Урало-Сибирского региона. Имеет ли Челябинск в сравнении с другими какие-либо конкурентные преимущества?

— Если говорить об аэропортовом сервисе, то он очень жестко регламентируется. Поэтому если бы чего то хватало с точки зрения полосы или аэронавигации, то, наверное, этим занимались бы соответствующие органы. С этим в Челябинске все в порядке. На самом деле все, что нужно авиакомпании — это устойчивый пассажиропоток. Высокая загрузка трех рейсов в день, при том, что «Аэрофлот» не является монополистом на линии, это хороший показатель.

— Еще одним популярным у южноуральцев направлением может стать Крым. Свяжет ли Челябинскую область и Крымский полуостров регулярное авиасообщение?

— Пока нет. Конечно, мы тоже хотим, чтобы люди летали напрямую между регионами, а не через Москву. Во-первых, открытие новых линий связано с нашими возможностями по парку. Мы имеем обширные планы по развитию перевозок из регионов в Москву. Прямыми рейсами охвачены еще не все регионы. Во многих городах людям хочется во время полета иметь уровень сервиса, который присущ «Аэрофлоту», и летать конкретно в Шереметьево, чтобы оттуда уже лететь за рубеж. Но в настоящее время у нас меньше 20 самолетов Sukhoi Superjet 100, хотя по плану к концу 2012 года авиапарк компании должны были пополнить 30 судов этого типа. Причем Sukhoi Superjet 100 это как раз самолет близко магистральный.

Планируется, что региональные самолеты будут активно поступать в 2015-16 годах. Будут новые самолеты — будем охватывать новые регионы и ставить рейсы.

Наша бизнес-модель — дальнемагистральный авиаперевозчик, работающий по всему миру, у которого хаб в Москве и откуда он развозит пассажиров по всему миру. Поэтому если пассажир полетел не «Аэрофлотом» и не в Шереметьево, значит, он улетит из другого аэропорта одним из наших конкурентов. Сама логика борьбы на рынке, а рынок авиаперевозок высоко конкурентный, будет заставлять нас приходить в регионы. Разумеется, исходя из коммерческой целесообразности. Если таковая отсутствует, тогда встает вопрос: а кто будет субсидировать эти рейсы? Конечно, есть регионы, где применяется субсидирование, например, Дальний Восток, Калининград или Крым, но это уже юрисдикция правительства.

— Очень часто представители авиакомпаний заявляют о том, что их возможности ограничивают аэропорты…

— Действительно, время, когда наш бизнес тормозится аэропортовой инфраструктурой, уже пришло. Даже при безразмерном парке мы все равно упремся в ограниченные возможности Шереметьево, если говорить о региональных рейсах в Москву. До той поры, пока там не построят третью полосу, не решат вопросы с развитием терминальной части, наши возможности по полетам «в» и «из» Шереметьево будут ограничены…

 Дивиденды с Байкала

— «Аэрофлот» — национальный авиаперевозчик, РЖД — национальный наземный перевозчик. Не возникает ли внутренний конфликт, когда компания открывает новые региональные направления?

— РЖД — это монополист. В советское время нашу компанию можно было сравнивать с РЖД. Сегодня «Аэрофлот» занимает весомую долю рынка, но ни на одной линии не является монополистом и сравнивать «Российские железные дороги» и авиаперевозчика некорректно.

В некоторых случаях железнодорожная перевозка является услугой-субститутом для нас. Хотя в тех случаях, когда поездка и перелет сопоставимы по времени, эти проблемы имеют место быть. Когда речь идет о городах, связанных между собой скоростными поездами, например, Москвой и Питером, или, со временем, Москвой и Казанью. Люди могут взять билет в вагон СВ, повесить костюм, утром переодеться и приехать непромятым и выспавшимся на деловую встречу. Но это нормальный процесс. Это дает конкуренцию авиации. Это общемировой тренд.

— Какова позиция «Аэрофлота» по отношению к туроператорам, которые сейчас переориентируются на внутренний туризм и считают, что многое в успешности этого проекта будет зависеть от авиаперевозчиков?

— «Аэрофлот» — компания регулярная, и мы в меньшей степени зависим от туроператорского рынка. Туроператор может, например, выкупать блоки мест на турецком направлении по убойным ценам у каких либо авиакомпаний, позиционирующих себя в эконом-классе, и туристов вполне это устроит. Но при этом у любого туроператора есть премиальный сегмент клиентов, которые готовы приобрести тур с условием, что авиаперевозка будет осуществляться только «Аэрофлотом». Объем этих заказов упал, но он есть.

И, кстати, также как туроператоры, авиаперевозчики могут сказать, что решающее слово в развитии внутреннего туризма именно за туроператорами и Ростуризмом. Последний, на мой взгляд, большой должник перед всей страной. У нас есть жемчужина — Байкал, а массового потока туда нет. Почему? Ответ очевиден. Еще в 1995 году мы поднимали вопрос о разработке программы по массовому туризму на Байкале, которая предусматривала строительство фронтальных и рокадных дорог, региональных аэропортов, вертолетных площадок, очистных сооружений, подведение линий энергоснабжения, газа, воды… Затем эти площадки нужно было предложить на конкурсной основе мировым брендам сетевых отелей. И тогда под эти бренды, а не под какие то охотничьи домики, начал бы расти массовый инкаминговый (въездной. — Авт.) туризм. Это повлекло за собой валютные поступления, занятость населения и стало бы основой для развития внутреннего туризма в том числе. Но эту программу нужно было осуществлять лет 15 назад и сейчас получать дивиденды.


Публикации на тему
Новости   
Спецпроекты