Андрей Минченко: «При разработке стратегии муниципалитетам нужно исходить из имеющихся уникальных ресурсов»

— Насколько сегодня туго идет столь долгосрочное планирование на местном уровне?
 
— Чтобы точнее ответить на этот вопрос, важно принять во внимание, что стратегическое планирование вообще прежде не входило в практику муниципальных и региональных властей, не было такой задачи, да и чиновники не чувствуют себя на своих местах всерьез и надолго. Они заинтересованы только в тактических решениях, при этом постоянно загружены «тушением пожаров».
С выходом закона о стратегическом планировании стратегии стали появляться, но чаще лишь как формальность — из серии «с минимальными усилиями сохранить прежний курс, стихийно сложившийся в экономике региона».

Я не могу назвать все прошлые попытки сколь-нибудь серьезным стратегическим планированием. Потому что стратегия развития должна включать выявление новых направлений роста и создание условий для реализации их потенциала: засеять семена, поливать, оберегать всходы… В этом смысле «Стратегия-2035» — это первая попытка. И работа только подошла к самому сложному этапу — к определению ключевых направлений развития региона.

Команды муниципалитетов активно вовлечены в этот процесс. Областное минэкономразвития проводило для них учебу по стратегическому планированию, и многие муниципалитеты уже отучились в Сколково по специальной программе. Я встречался недавно с главами Миасского, Карабашского и Верхнеуфалейского городских округов, понимание своих стратегий в этих муниципалитетах есть. Рабочим долгосрочным планом это назвать еще нельзя, но как слагаемые для стратегии региона отправные точки уже сформированы.

— Стратегическое планирование — история с точки зрения профессионального исполнения крайне сложная. Думается, что муниципалитеты (особенно небольшие) однозначно столкнутся с дефицитом голов. Как прописывать будущее без наличия под рукой прогнозиста, чем в этом может помочь область и федеральные структуры?

— Прогнозы в экономике сродни астрологическим. Иначе мы все с вами не делали бы столько ошибок, не ощущали бы кризисов, а сами прогнозисты стали бы крайне богатыми людьми. Серьезных прогнозистов — считаные единицы на всю страну. И не факт, что и они не ошибаются.

Где выход? Есть люди, которые знают возможные направления развития: это бизнесмены, руководители предприятий. Каждый из них видит точки потенциального роста в своей отрасли, замечает некоторые из них и в соседних отраслях. Чтобы создать хорошую стратегию, нужно собрать их мнения и сделать сводный анализ. Именно поэтому для «Стратегии-2035» ведется открытый сбор предложений, привлечены эксперты из профессиональных и деловых сообществ. И в муниципалитетах нужно вести открытый диалог с бизнесом. Главы администраций должны регулярно общаться со всеми бизнесменами, а не выстраивать конфронтационные линии, как это часто бывает.

Областные власти помогают муниципалитетам с методологией, привлекают научных экспертов и профессиональных консультантов для составления сводного анализа. А поддержка федерального уровня — это обучение в Сколково, о котором у всех отучившихся муниципальных команд пока самые восторженные отзывы.

— Златоуст, Миасс, Карабаш, Верхний Уфалей — одни из самых проблемных муниципалитетов в плане построения картин будущего. Слишком значительные инфраструктурные сдвиги здесь должны произойти, чтобы приставка «моно» не потопила эти города. От чего стоит оттолкнуться разработчикам стратегий в этих территориях, чтобы не опустились руки от объема задач?

— Прежде всего нужно исходить из имеющихся уникальных ресурсов. Например, в Миассе есть много квалифицированных кадров, умеющих создавать автомобили, поэтому там сейчас строится новый автозавод на 500 рабочих мест. В Карабаше есть отвалы металлургических отходов, поэтому там развиваются производства абразивных материалов, использующих эти отходы в качестве сырья. И в Верхнем Уфалее такое производство тоже организовать возможно. В Златоусте — исторические ремесла, машиностроение. В каждом муниципалитете есть уникальные преимущества, которые можно усилить и использовать. В том числе и природные достопримечательности, которые вполне способны стать точками притяжения туристических потоков.

Далее — все остальные ресурсы: кадровый потенциал, свободные производственные площадки, инженерная инфраструктура, полезные ископаемые, сельскохозяйственные угодья, лес, водоемы и так далее — любой невостребованный ресурс может оказаться основой для роста.

Следующий момент — это окружение, продукция, которую потребляют предприятия соседних муниципалитетов и регионов, установившиеся деловые связи, возможности производственной кооперации. Например, миасское предприятие «Фармпласт», изучив такие возможности с помощью областного центра кластерного развития, разработало и теперь поставляет импортозамещающую продукцию на Чебаркульскую птицефабрику.

Все перечисленное — это опорные точки для ближнего горизонта стратегии. Переходя к более отдаленным срокам, необходимо учитывать еще три фактора —  долгосрочные прогнозы демографического, экономического и технологического развития. Для сохранения будущих кадров в муниципалитете необходимо создавать современную комфортную городскую среду, чтобы снизить отток молодежи. В том числе объединять малые города в агломерации, способные стать достойной альтернативой мегаполисам. А определение ключевых составляющих экономических и технологических трендов — это уже задача для регионального экспертного сообщества.

— На днях пройдет очередное заседание экспертного совета по «Стратегии-2035». На решение каких вопросов оно будет заточено на этот раз?

— Это будет сессия, посвященная приоритетам, целям и сценариям развития Челябинской области, в которой помимо наших экспертов примут участие представители науки и исследовательских центров Москвы, Санкт-Петербурга и Екатеринбурга. По ее результатам будут сформулированы ключевые опорные точки для продолжения работы над стратегией. Кроме того, пройдет отдельное тематическое обсуждение вопросов жилищной и градостроительной политики как инструмента обеспечения конкурентоспособности и качества жизни.